Как управлять коллективом: опыт, нейрофизиология и эволюция 🧐 [Конспект лекции]

PRO бизнес

Для блога PR-CY мы уже конспектировали лекцию Вадима Макишвили «42» о личной эффективности. Недавно у него вышла лекция «55» о том, как управлять подчиненными и зачем создавать доверительные отношения в коллективе. В ней Вадим собрал представления из десятилетнего опыта работы руководителем и знания из нейрофизиологии и эволюционной психологии.

Вадим Макишвили

Врач-патологоанатом в прошлом, веб-разработчик с 1996 года. Автор книги «Большая книга манипуляций. Изучаем секреты управления сознанием», автор нашумевших докладов «36» и «42». 

Лекция подойдет специалистам любого уровня. Если вам удобнее читать текст, ниже предлагаем статью на основе конспекта.

В статье:

  1. Никто не готов быть руководителем
  2. Два типа руководителя: про проекты и про людей
  3. Как сделать, чтобы сотруднику хотелось с вами работать
    1. Перестать мотивировать сотрудников
    2. Не ругать, а искать причины и помогать
    3. Понять, что вам не должны
    4. Изучить, как стресс действует на организм
    5. Дать время разобраться с новым
    6. Заслуженно хвалить
  4. Простая идея — как лучше руководить

У Вадима десятилетний опыт управления подчиненными. И за эти 10 лет он понял:

Никто не готов быть руководителем, когда приходит время.

Начальниками часто становятся случайно: команда разрослась и требуется разделить ее на две части, пришел срочный проект и нужно назначить ответственного. Тогда самого опытного или эффективного делают руководителем.

Если опыта управления не было, у новоиспеченного начальника скорее всего возникнут вопросы: «А что делать-то? Как руководить? Может быть, надо регулярно ругать подчиненных, чтобы они были в тонусе? Или, наоборот, чаще хвалить?»

Наступает растерянность: дали людей и руководи как знаешь. А ты никак не знаешь, потому что никогда не пробовал.

Тогда новый руководитель смотрит на очевидный пример перед глазами — своего начальника — и перенимает его модель управления. Ирония в том, что стиль руководства он повторит, даже если начальник ему не нравился, даже если с ним было плохо. И уже очень скоро также плохо будет и его подчиненным. Со временем ничего не изменится: с каждым годом управленец будет костенеть в своем стиле руководства.

Два типа руководителя: про проекты и про людей

На самом деле руководить несложно — это одновременно ремесло и искусство.

Управление в программировании, SEO, разработке, дизайне и других интеллектуальных сферах можно разделить на две сферы работы:

  • руководить проектами;

  • руководить людьми.

Руководить проектами — чистое ремесло. За год или два в этой должности можно освоить все навыки, даже если не слушать профильные семинары, не читать книг и не ходить на управленческие курсы. Это ремесленные навыки: принимать техническое задание, узнавать недостающие продуктовые требования, разбивать проект на подзадачи, распределять их между людьми, делегировать, собирать результаты.

Есть много руководителей-ремесленников, которые детально разбираются в своих проектах и технологиях. Это «руководители про проекты». Но в людях они разбираются не очень.

Руководить людьми — искусство, талант или дар. Когда в руководителе это есть, ему важно знать не только как продвигается проект, но и что чувствуют люди, которые с ним работают, к чему они стремятся, что их беспокоит. Таких руководителей меньше, это «руководители про людей».

Разница между «руководителями про проекты» и «руководителями про людей» в том, что чувствуют их сотрудники. Есть хорошая аналогия для стилей руководства.

Два типа отца: про работу и про семью

У каждого из нас есть отец, мы рядом с ним росли. Или отца не было, так случается, но мы видели отцов наших друзей во дворе. Отцов много, все разные, но особенно ярко выделяются два типажа, по аналогии с руководителями, можно дать им названия «отец про работу» и «отец про семью».

«Отец про работу» — уходит рано утром, сильно устает на работе, приходит поздно. Единственное его желание после работы — отдыхать. Детям он задает дежурные вопросы в стиле «Как дела? Двоек нет?» и, получив такие же дежурные ответы, отсылает заниматься своими делами, чтобы не мешать отдыхать.

«Отец про семью» тоже много работает и сильно устает, но приходя домой, он посильно участвует в делах семьи, предлагает помощь, задает вопросы, зная о чем нужно спросить. Ему важно знать, что чувствуют его родные люди.

Важно то, что чувствует ребенок рядом с таким отцом.

Если ребенок придет к «отцу про работу» с просьбой помочь разобраться с клеевым пистолетом и сделать поделку в школу, «отец про работу» поступит также, как «руководитель про проект». Он скажет:

«Я не буду решать за тебя твои проблемы! Мне нужно, чтобы ты сам научился с ними справляться. Откуда у тебя столько вопросов, в интернете куча роликов с объяснениями, — и добавит еще, — сынок, запомни: кто хочет, тот ищет возможности, кто не хочет, ищет отговорки».

Кажется, все правильно сказал, как еще учить самостоятельности. Но в этот момент ребенок растерян и не слышит, чему его учит отец. В его глазах папа отворачивается, когда у сына что-то не получается.

Если ребенок придет к «отцу про семью», ситуация будет другой. Даже если отец никогда не держал в руках клеевой пистолет, он сядет разбираться вместе с ребенком. Они перепачкаются клеем, но разберутся и сделают какую-нибудь поделку, пусть даже кривую, но сын понесет ее в школу с гордостью.

В следующий раз, когда у этих детей возникнет похожая задача, первый ребенок по-прежнему не будет уметь ее делать. И самое печальное — он не будет хотеть ее делать. Потом он вырастет и будет тем взрослым, про которого говорят «И почему он такой прокрастинатор?»

Ребенок из второго примера сядет клеить сам — он уже умеет пользоваться клеевым пистолетом, потому что они с папой разобрались в прошлый раз. И он будет знать, что если столкнется с проблемами, папа ему поможет.

Чем больше таких ситуаций происходит в жизни, тем больше различий будет между этими детьми. Второй будет рукастее, увереннее в себе. Это не значит, что первый не сможет вырасти мастеровитым и уверенным, но это будет скорее вопреки отцу. И чего точно не будет, так это доверия.

Причем тут руководители

С руководителем история такая же: сотрудник быстрее разберется в проблеме и быстрее научится, если у него будет наставник. Он будет эффективнее работать, если не стрессует от постоянной критики и страха незаслуженного увольнения. Он быстрее разберется с проблемными задачами, если будет знать, что не нарвется на порцию негатива, если попросит помощи.

С каким отцом из этих двух вы бы хотели прожить? А с каким руководителем вы хотели бы работать? С «руководителем про проекты», который думает про технологии, софт, метрики, деньги, а сотрудник для него — бездушный винтик, которого он не ценит? Или с «руководителем про людей», которому важно знать, что чувствуют сотрудники, комфортно ли им работать и какие у них трудности?

Если у вас твердая позиция, что вы не нанимались думать о чувствах, а пришли пилить проекты, вас нельзя осудить. Такую систему часто практикуют в компаниях. Но чтобы сотруднику хотелось эффективно работать рядом с руководителем, это руководитель должен вкладывать в сотрудника силы, время и чувства.

Как сделать, чтобы сотруднику хотелось с вами работать

Перестать мотивировать сотрудников

Есть много статей о том, как мотивировать подчиненных. В них описывают всевозможные методы кнута, пряника, техники мотивирования, классифицируют мотивации, предлагают теории Врумера, Герцберга, Портера — Лоулера.

Руководителям не стоит думать о мотивах подчиненных. Дело в том, что мотивацию невозможно повысить. Мотив — это образ удовлетворенной потребности. Слабой мотивации не бывает. Есть потребность — будет мотивация, нет потребности — мотивация исчезнет.

При этом потребности не меняются, а мотивы могут меняться. Представим, что вы голодны и думаете, что именно хотите съесть, когда закончите задачу. Допустим, вам очень хочется горячего острого супа харчо. Этот суп и есть тот образ, который мотивирует вас на совершение каких-то действий, чтобы удовлетворить потребность в еде.

Вы были голодны вчера, хотите есть сегодня и будете хотеть завтра, но именно сегодня вы почему-то хотите этот конкретный суп. А завтра в это время вы можете захотеть борщ. И если вас руководитель будет мотивировать супом харчо, когда вы его не хотите, у него мало что получится. Потребность не поменялась, а мотив изменился.

Потребности рождаются в стволе головного мозга, сами собой, словно по расписанию. Они формируются в нервных центрах, на которые мы не влияем. Биологи и зоологи говорят, что у каждого живого существа много потребностей, но есть три базовых: желание жить, продолжать свой род и занимать все лучшее положение в обществе, в котором он живет.

У специалистов может быть потребность в реализации себя в профессии, кому-то очень хочется быть нужным, кто-то использует работу только как источник денег для содержания семьи. Кому-то просто в кайф писать код, это и может быть потребностью. Но иногда специалисты работают хуже.

Не ругать, а искать причины и помогать

Какой-то сотрудник стал работать хуже. Руководителю нужно, чтобы он работал хорошо. У него есть два пути:

  • Начать ругать сотрудника, критиковать или даже пугать увольнением. Но проблема, из-за которой он стал хуже работать, не решится, зато у него прибавится стресса, что негативно скажется на работе.

  • Узнать, что у него случилось. Если проблема касается работы, помочь с ней разобраться.

Руководителю нужно понять, почему у сотрудника не получается работать в полную силу. Обычно они не рассказывают о своих проблемах, тогда руководитель может делать то же самое, что делает родитель.

Молодой родитель, который сталкивается с паникой в первую ночь после роддома, довольно быстро открывает алгоритм линейного поиска — перебирает все проблемы новорожденного и отметает неподходящие. У взрослых проблем больше, но линейный алгоритм может сработать и с ними.

Допустим, сотрудник начал хуже работать.

  1. У него дома проблемы, мысли о которых отвлекают его в рабочее время. Руководитель может проверить эту версию — поспрашивать коллег или аккуратно узнать у него самого. Если ничего нет, есть другие варианты.

  2. Испортились отношения в коллективе. Руководитель должен выяснить, какие конфликты возникли среди его подчиненных. Если и здесь все в порядке, остается третья причина.

  3. Что-то не так с рабочими задачами — обычно либо трудно, либо скучно. Условия непонятные, кажется, что задача неподъемная, не хватает умений.

Если причины не связаны с работой, проявление участия так или иначе добавит доверия в отношения. А с третьей причиной руководитель может помочь сотруднику, это вполне входит в его компетенции.

Задача кажется непонятной

Это то же самое, как если бы к руководителю попало неполное ТЗ. Он может узнать, что именно непонятно сотруднику, вместе сходить к коллегам, которые знают, что с этим делать, или разобрать проблему на примере. Руководитель может сделать так один раз или несколько, но в итоге сотрудник поймет и сможет решать такие проблемы сам. Не нужно делать за него, нужно делать с ним, тогда он научится.

Задача кажется огромной

Это бывает, когда непонятно за что хвататься в первую очередь. Это похоже на то, что делает руководитель — разделяет ее на подзадачи и расставляет приоритеты.
Он может вместе с сотрудником разбить задачу на составляющие и сделать план работы. Если сделать это вместе несколько раз, дальше сотрудник научится сам.

Проблемы повторяются

Если сотрудник раз за разом испытывает трудности с похожими задачами, это тоже решаемо. Руководитель видит, как справляется каждый сотрудник, и замечает его слабые места.
Он может обратить внимание работника на его слабую область, посоветовать статью, книжку, курсы, выделить день на обучение, обсудить это вместе с ним. Сотрудник увидит, что вы о нем заботитесь, поймет, что он значим в компании. Еще один вариант, который возможен в некоторых случаях — отдать эти задачи тому, кому в удовольствие их решать.

    Руководители и так всё это делают, но обычно с младшими сотрудниками, со стажерами или теми, кто только пришел на рабочее место и вливается в коллектив. Но как только сотрудник вырастает в должности или набирает опыт, руководитель от него отходит и перестает помогать. А иногда еще и требует горящих глаз и самоотдачи.

    Понять, что вам не должны

    Ни один сотрудник ничего не должен руководителю сверх своих задач. Он трудится в компании не за высокую идею, а тратит время и силы в обмен на плату за выполнение работы.

    Он не должен руководителю профессионально расти, но он мог бы это делать, чтобы выполнять более сложные задачи и больше зарабатывать.

    Он не должен быть более вовлеченным и осознанным, но он мог бы, чтобы глубже разбираться в проекте.

    Сотруднику не нужен надсмотрщик, который будет пытаться мотивировать его постановкой целей, премиями, оценками на ревью. Сотрудник сможет профессионально расти и быть более вовлеченным, только если сам этого захочет. А захотеть он сможет, когда ему будет спокойно, уверенно и комфортно на рабочем месте, когда он будет чувствовать, что его уважают и хвалят, когда он этого заслужил.

    Изучить, как стресс действует на организм

    Каждому руководителю стоит знать о влиянии стресса на организм его сотрудников. Есть руководители, которые работают с людьми по принципу:

    «Я только критикую. Все и так знают, в чем они хороши, а в чем плохи — не догадываются, поэтому я буду сообщать только о слабых сторонах, чтобы сотрудник мог над ними работать».

    Дело в том, что любая критика, конструктивная или деструктивная, всегда воспринимается как угроза базовых потребностей человека.

    К примеру, начальник говорит сотруднику, что тот плохо работает, а он за этими словами видит угрозу потенциального увольнения, потерю уважения и средств к существованию. Он начинает нервничать, после стресса в крови любого человека повышается концентрация глюкокортикоидов, один из них — «гормон стресса» кортизол. Их концентрация сохраняется на половину суток или даже двое суток в зависимости от человека. Если вы каждый день ругаете сотрудника, он каждый день будет с повышенным кортизолом.

    Чем это чревато:

    • Сотрудник будет заболевать, потому что снижаются иммунные силы организма. Бывает такое, что руководитель начинает проводить с сотрудником беседы на повышенных тонах, а тот уходит на больничный. Руководитель может подумать, что сотрудник так манипулирует, бежит от неприятных разговоров, но по факту он действительно начинает болеть.

    • Сотруднику станет тяжелее работать — от стресса уменьшается количество нейронов в зонах, отвечающих за интеллектуальные функции. Он становится менее эффективным, тратит больше сил и времени на выполнение задач.

    • Сотрудник может начать полнеть, поскольку от стресса происходит избыточное отложение жира.

    Дать время разобраться с новым

    Невозможно с ходу стать специалистом в вопросе, с которым столкнулся в первый раз.

    Если у того же программиста плохо получается справляться с каким-то родом задач, это не потому что он знает как делать, но ленится, а потому что у него мало физических связей между нейронами, которые должны решать этот тип задач. Нейронные связи образуются с опытом работы над такими задачами. Чем больше работаешь, тем больше получается, тем крепче связи.

    Руководитель должен это знать и давать время разобраться с новыми условиями, заработать опыт их решения, а не требовать идеальных результатов сразу.

    Заслуженно хвалить

    Заслуженная похвала помогает сотруднику чувствовать, что он нужен этой компании, что он справляется и его достоинства справедливо оценивают.

    В 1925 году Элизабет Б. Херлок провела эксперимент: детей разделили на четыре группы, всем дали одинаковые задачки и в конце дня считали количество правильных и неправильных ответов. Эксперимент проводили пять дней.

    Одна группа выступала контрольной, они просто решали задачи. У трех испытуемых групп были дополнительные условия:

    • в первой группе детей хвалили за каждую правильную задачу, причем вызывали каждого и хвалили перед всем классом;

    • вторую не хвалили, а только ругали за неправильные ответы, также прилюдно;

    • третью не ругали и не хвалили, но они слышали, как хвалят и ругают участников первых двух групп.

    Результаты такие:

    • третья группа незначительно улучшила свою успеваемость и в таком режиме дошла до конца эксперимента;

    • у второй группы успеваемость сильнее улучшилась на второй день, но на третий день резко упала и приблизилась к той, что была у третьей группы;

    • а в первой группе ребята с каждым днем стали все лучше решать задачи, график шел по нарастающей и к концу эксперимента разница была существенной.

    Скорее всего, если руководитель будет перед всеми ругать одного сотрудника, другие будут работать чуть лучше, но этот сотрудник ухудшит эффективность. А если заслуженно хвалить каждого работника, то результаты улучшатся.

    Возникает справедливый вопрос: а за что хвалить того, кто стал хуже работать? Но ведь когда его брали на работу, то знали, за что берут. А в процессе совместной работы точнее узнали, какие качества ему присущи, какие у него достоинства и недостатки.

    Хвалить за сильные стороны очень легко, а если давать задачи для его сильных сторон, то он справится с ними гораздо лучше.

    Простая идея — как лучше руководить

    Действительно сложно подбирать сотрудникам задачи под их сильные стороны, тем более что их нужно сначала правильно определить. Но если честно себе признаться, ведь мы так не делаем не потому что нет такой возможности, а потому что даже не пытаемся это делать?

    Это идет против природы. Любой ребенок да и взрослый человек любит делать то, что у него получается. Чем больше он это делает, тем лучше у него выходит, и тем больше он воодушевлен. Получается замкнутый круг с положительной связью. Не этого ли мы хотим от сотрудников?

    Руководитель нужен не для того, чтобы пилить проект — с техническими задачами справляются его подчиненные. Он нужен для того, чтобы люди, которые с ним работают, хотели пилить эти проекты. А для этого нужно делать две вещи: регулярно помогать им справляться с трудностями и заслуженно хвалить за успехи.

    С чем вы можете согласиться, а с чем хотели бы поспорить? Ждем комментарии с вашими впечатлениями о материале, примеры из опыта и все, чем вам хочется поделиться после прочтения или просмотра!

    Понравился материал? Советуем ознакомиться с конспектом лекции о личной эффективности «42» Вадима Макишвили и со статьей о том, как организовать работу на удаленке для руководителей и сотрудников.

    Кстати, у вас есть идеи, почему лекция называется «55»?

    Источник